１．連結力営業

２．疫病と災害の時代、社会と経済は一体

３．ＳＤＧｓ営業

４．ＳＤＧｓ営業に変える

５．コロナ禍が営業を変える

(1)連結力営業

食品、日用品のサプライヤー（メーカー、卸）のＢｔｏＢ営業には、大きく三体の営業がある。※「Ⅳ連結力営業」で提示

第一に「単品営業」。「単品での課題解決営業」ともいえる。単品ブランドがもつ力を可能な限り発揮する営業だ。

ＢｔｏＢでは、条件提示（納価抑制）、リベート（期間を決めての割戻金）、アローワンス（施策ごとの協賛）、ＢｔｏＣでは、特売、キャンペーン、クロスＭＤなどなどだ。得意先の売上・利益増に貢献する。

おもに得意先の調達窓口とサプライヤーの営業担当者が交渉して実行される。

第二に「カテゴリ営業」。「カテゴリの課題解決営業」ともいえる。得意先の調達窓口が担当するカテゴリー全体の生産性を上げる努力をすることなので「カテゴリー・マネジメント」とも呼ばれている。1990年代に米国から入ってきた方法論だ。サプライヤーが調達窓口と話し合いながら（代行するケースもある）カテゴリ全体の品揃え、陳列方法、販促計画を立案・実行することだ。大きなブランド力、条件提示力をもつ寡占サプライヤーのほうがこの方法をとりやすい。前出の「単品営業」と、この「カテゴリ営業」を確立すれば、得意先のカテゴリの主導権を握ることに等しいので、寡占サプライヤーは、この2つの営業を営業スキルの中心においている。

得意先の調達部門のそのカテゴリの縦の階層とサプライヤーの営業チーム（縦の階層・サポート役）が、目標・計画を合意し、検証しながら進んでいく。

食品・日用品営業のスキルは以上の「単体営業」「カテゴリ営業」の2つと言いきってしまってもよいのかもしれない。しかし、近年、ごく一部のサプライヤーで、以下の第三の「連結力営業」が生まれている。

第三の「連結力営業」は営業だけで進めることが難しいテーマが多いので社内外の他の機能部門を連結して取り組む営業のことだ。多くが経営課題に対応する営業なので「経営の課題解決営業」ともいえる。

経営課題になると各カテゴリの生産性向上以外に、人・組織づくり、社会・環境貢献もテーマになる。それは、経済貢献とともに社会環境貢献も目標に据える国連が開発した17目標「ＳＤＧｓ(Sustainable Development Goals)」と同様のものになる。なので“ＳＤＧｓ営業“と呼べる。

連結力営業のフォーメーションは、得意先のトップ層およびスタッフ部門と、サプライヤーの営業部門とそれ以外のすべての機能の部門（研究開発、生産調達、商品開発、リサーチ、コミュニケーション、チャネル政策、ロジスティクス、経営管理、人事労務）がテーマに応じて連結してチームを組んでで実行していくことになる。

大きなブランド力、条件提示力をもつ多くの寡占サプライヤーは、連結力営業を採るとカテゴリの生産性向上以外のテーマ、たとえば社会貢献テーマなどに対応することになるため、それは別途予算化してあるＣＳＲ（corporate social responsibility：社会へ与える影響に責任をもち持続可能な社会を築いてくことに貢献する活動）を担当する経営管理部門や生産調達・物流部門に任せ、営業はカテゴリの生産性向上つまり経済貢献に専念させている。しかし、「ＳＤＧｓ」は、本来、組織に属する者全員が追求すべきものだ。「ＳＤＧｓ」については次項で詳述する。

得意先の調達部門も、サプライヤーの営業も、売上および利益で目標管理されている。

「単品営業」や「カテゴリー営業」は売上と利益を上げる直接的手段である。

では「連結力営業」“ＳＤＧｓ営業”はどうか。誤解が生じやすいのであらかじめきちんと規定しておくと、「連結力営業」には「単品営業」も「カテゴリー営業」も含まれる。ただそれらとの違いは、経営課題である人・組織づくり、社会・環境貢献などのテーマも大きな位置を占めるということだ。

(2)論点は、社会貢献、人手不足時代の効率化＆社員育成

「Ⅳ連結力営業」で提示させていただいたように－。二俣事務所のキーマン課題ヒヤリング調査をみると、小売業キーマンの課題認識のうちのおよそ1/3は従来の「単品営業」「カテゴリ営業」では解決が困難な、営業以外の部門と連結してことにあたる「連結力営業」でないと解決できない課題となっている。たとえば、

・健康価値商品：得意先が望むとおりの健康価値商品を準備しようとしたら生産部門やマーケティング部門の協力が要る

・リデュース・リユース・リサイクル：生産調達部門や外部の専門機関の協力が必要になる。

・コスト削減のためのサプライチェーン改善：ロジステイクス部門や生産部門、卸の協力なくして成り立たない

・ＰＢ拡充：マーケティング部や生産部の協力が欠かせない

・固定客づくり：サポート体制をつくり、個客の購買履歴データ分析から進めなくてはならない。

・人手不足の中のモチベーションアップ・働き方改革・女性活用・作業改善：人事部、外部業者の協力が要る

・新店・改装、新業態確立：リサーチスタッフの協力が要る

また、前出の小売業キーマン課題ヒヤリングの調査結果ランキングを2019-2020年と2013年で比較すると、ベスト10の上位重点課題は、2013年は連結力営業でないと解決できない課題は「PB拡充」の1つだけだったが、2019-2020年はベスト10中5つが連結力営業でないと解決できない経営課題レベルのテーマになっている。以下のとおりだ。

●人手不足

●社員の育成

●作業改善

●すぐ食べられるものの拡充

●ＰＢ拡充

さらに、2019-2020年の小売業キーマン課題ヒヤリング調査をトップ・マネジャ・担当バイヤー・店舗担当者に階層別に結果を示してみると以下のことがいえる。

●担当者は、ロス撲滅全般、需要創造全般、作業改善、人手不足を重視している。ロス撲滅、需要創造が主体で、従来の「単品営業」「カテゴリ営業」で対応できる

●トップ層は、安全安心、社会貢献、エコロジー、固定客づくり、人づくり全般、新店・改装、地域密着、自社らしさを重視している。社会貢献、人づくりの面が強くなり、「連結力営業」でないと対応できない。

つまり、これからの論点は、連結力営業でしか対応できない社会貢献、人手不足時代の効率化＆社員育成、なのだ。

(3)連結力営業の効果

得意先の調達部門も、サプライヤーの営業も、売上および利益で目標管理されている。

「単品営業」や「カテゴリー営業」は売上と利益を上げる直接的手段である。ゆえにカテゴリーリーダーは「単品営業」「カテゴリ営業」に専念し、「連結力営業」“ＳＤＧｓ営業”にまで手を広げようとしない。

しかし、あるメーカーの実績を営業形態別に分解してみると、「単品営業」「カテゴリ営業」に専念するよりも、「連結力営業」“ＳＤＧｓ営業”に進化したほうが高い実績を出す、という検証結果もある。以下のとおりだ。

誤解が生じやすいので再度規定しておく。「連結力営業」には「単品営業」も「カテゴリー営業」も含まれる。ただそれらとの違いは、前項で「今後の論点」として挙げた社会貢献、人手不足時代の効率化＆社員育成といった経営課題も大きな位置を占めるということだ。

(1)疫病と災害の時代　社会と経済は一体

「われわれは地球のエコシステムの一部であり、食物連鎖に参加し、さまざまな植物や動物を殺して喰らい、一方、多種多様の寄生生物に対し、食い物に満ち溢れた沃野を提供している。地球のエコシステムにいかなる変化が起ころうとも、人類のこの本質的条件は変わらない。たとえわれわれの知識と行動が進歩して、病気の発生を防ぎ、食べ物の種類が豊かになろうとも関係ない」

ウイリアム・Ｈ・マクニール「疫病と世界史」

災害も頻繁に起こるようになった。背景には地球温暖化による気候変動がある。

2019年からのオーストラリアの凄まじい大森林火災は記憶に新しいところだ。日本だけみれば、大地震の脅威にもさらされ続けている。巨大な南海トラフ大地震、首都圏直下型大地震は、いつきてもおかしくない。

日本の、近年の目立つ災害を拾い上げてみると以下のようになる。毎年のように大きな災害が起こっているのがわかる。

2011年3月11日の東日本大震災は膨大な被災者を出し、福島原発の崩壊は日本の安全安心神話を大きく棄損し、日本人の心に絆、助け合うことの大切さを強く刻み込んだ。

2013年の猛暑は熱中症患者をたくさん出した。

2016年4月の震度7を2回記録した熊本地震は甚大な被害をもたらした。

2016年8月後半の台風などによる大雨・暴風は農業に深刻な被害をもたらした。

2018年7月の西日本豪雨は中国地方を境に物流の流れを断ち切った。

2018年の記録的猛暑は熱中症患者を続発させた。

2018年の北海道胆振東部地震は北海道経済を孤立させた。

2019年9月の過去最大クラスの台風15号と台風19号は関東・東北に大水害と経済停滞をもたらした。

疫病(ウイルス、細菌などの微生物による伝染病)と災害は、経済、教育を止め、貧困を生み、差別・格差意識に火をつけ、暴力を多発させ、政治を壊す。

疫病、災害、というひとつのアクシデントだけが起こっているのではない。さまざまな事象がつながって、絡まりあいながら、疫病や災害はすすんでいく。それが現実だ。

我々は、そんな時代を迎えている。

だから、我々は、これからは、「経済と社会は一体のもの」という考え方を持たなくてはならない。

(2)ＳＤＧｓ

2015年9月、国連サミットで、持続可能な開発のための17の国際目標が提示され、全会一致で採択された。

ＳＤＧｓ(Sustainable Development Goals)である。達成期限は2030年。

つまり、2030年までに17のことを実現しないと地球環境は壊れ、人類社会は滅びへと向かう、という宣言だ。

以下の5つの特徴をもっている。

❶普遍性：すべての国が行動する。

❷包摂性：誰一人取り残さない。

❸参画型：すべてのステークホルダー（政府、企業、ＮＧＯなど）が役割を担う。

➍統合性：社会・経済・環境は不可分であり統合的に取り組む。

❺透明性：目標を定め、定期的にフォローアップする。

17の目標とは以下のとおりだ。

①あらゆる場所のあらゆる貧困を終わらせる

②飢餓を終わらせ、食糧安全保障及び栄養改善を実現し、持続可能な農業を促進する。

③あらゆる年齢のすべての人々の健康的な生活を確保し、福祉を促進する

④すべての人々への、包摂的かつ公正な質の高い教育を提供し、生涯学習の機会を促進する

⑤ジェンダー平等を達成し、すべの女性及び女児の能力強化を行う

⑥すべの人々の水と衛生の利用可能性と持続可能な管理を確保する

⑦すべての人々の、安価かつ信頼できる持続可能な近代的エネルギーへのアクセスを確保する

⑧包摂的かつ持続可能な経済成長及び安全かつ生産的な雇用と働きがいのある人間らしい雇用を促進する

⑨強靭（レジリエント）なインフラ構築、包摂的かつ持続可能な産業化の促進及びイノベーションの推進を図る

⑩各国内及び各国間の不平等を是正する

⑪包摂的で安全かつ強靭（レジリエント）で持続可能な都市および人間居住を実現する

⑫持続可能な生産消費形態を確保する

⑬気候変動及びその影響を軽減するための緊急対策を講じる

⑭持続可能な開発のために海洋・海洋資源を保全し、持続可能な形で保全する

(4)ＣＳＲ、ＣＳＶ、ＳＤＧｓ

ＣＳＲ（corporate social responsibility）という「企業の社会的責任」と訳されている言葉がある。企業は利益を追求するだけでなく、社会へ与える影響に責任をもち、持続可能な社会を築いていくべき。という考え方だ。

ウィキペディアによると1919年制定のドイツのワイマール憲法での規定がはじまりのようだが、日本ではすでに江戸時代に、のちに住友・伊藤忠・丸紅・高島屋・東レ・トヨタ自動車などにつながつていく近江商人の家訓「売り手よし、買い手よし、世間よし」（三方良し）が存在していた。

しかし、現在のＣＳＲの実態は、生産・物流での社会・環境貢献対応や、社会・環境関連事業への資金供出程度で留まっており、企業組織内の一人一人にきちんと共通認識されていない。営業やマーケティングで追求されている経済活動とは切り離されたものになっていた。

2011年には米国ハーバード大学のマイケル・Ｅ・ポーターが「社会の利益と自社の利益（経済）の両立を戦略として進めよう」というＣＳＶ （Creating Shared Value）を提唱し、社会貢献と経済追求の一体化を図ったが、まだ目立った実績は確認できていない。

(1)ＳＤＧｓは市場からコストと利益を回収する者「営業」が追求しなくては意味がない

いまのさまざまな組織内にあるＣＳＲもしくはＣＳＶと名乗る部門は“自社の営業はこれっぽっちも考えていないのに、わたしたちの組織は社会・環境をきちんと意識して活動しています”とアピールする部門と言っても過言ではない。

組織の全バリューチェーンの中で、市場から、費やしたすべてのコストにマージン（利益）を載せて、回収することを役割としているのは営業だけである。つまり営業こそが経済追求を使命とする部門なのである。

ほかの機能である研究開発、生産調達、商品開発、リサーチ、広告・販促、チャネル計画、ロジスティクス、経営管理、人事労務は、すべてそのための準備をするコストに過ぎない。

(2)ＳＤＧｓ17目標に「4つの営業」を組み込む

ＳＤＧｓ１７目標のうち「8.働きがいも経済成長も」と「9.産業と技術革新の基盤をつくろう」と「12.持続可能な生産と消費」あたりは、経済の目標である。

「8.働きがいも経済成長も」を、コストと利益を回収する「営業」の活動とすると、その中身は、営業の基本、「人脈づくり」「会社力」「非価格の課題解決」「価格・コストの課題解決」の「4つの営業」に分解できる。それをＳＤＧｓ風に言い換えると、

①人・組織をつくる、関係性をつくる。

②持っている力をフルに発揮する。

③非価格で需要・売上をつくる。

④価格で需要をつくる、コストを抑制する。

になる。それを残りのＳＤＧｓ目標と一緒に表すと次ページの「ＳＤＧｓ営業マップ」になる。

では、どうすればＳＤＧｓ営業に変わるのか。ここからは、その方法を示す

(2)お客さま接点のＳＤＧｓ営業マップを準備する

ＳＤＧの理解がある程度できたら、前出のＳＤＧｓ営業マップをつくる。ＳＤＧｓ17目標に4つの営業を組み込んだものだ。

自社のマップをつくる前に、まず得意先（お客さま接点）のＳＤＧｓマップを準備する。自社のＳＤＧｓ営業マップをつくったり、発展させていこうとしたら、必要不可欠になるからだ。

※この論文は、一般消費財（食品、日用品）の業界向けに書いているため、ＢｔｏＢ営業が前提となる

つくるメンバーは、本社営業スタッフと、本社近くにいる広域営業や首都圏営業からも加わってもよいだろう。

まず、得意先（お客さま接点）の課題を知る。課題とは、方針、問題認識、すすめている施策、のすべてだ。論点（イシュー）と言ってもいい。

営業は、日常的に、得意先の窓口やその上司、他の部門にも、会い、方針、問題認識、すすめている施策を聞き取りしているはずだ。また、得意先がしたいことは、そのホームページや、オープンデータ（雑誌・新聞記事など）にもあらわれている。

それを、ＳＤＧｓマップ上にあてはめていけばよい。

具体的には、大きな前出のマップを準備し、お客さま接点のイシュー（論点、課題）を付箋に書いて、該当する場所に貼っていく作業になる。複数グループで行い、最終的にひとつにまとめるとよいと思う。

この作業を省略することもできる。二俣事務所が作成した小売業のＳＤＧｓマップ67イシューを使えばよい。

これは、二俣事務所が小売業のキーマン課題ヒヤリング調査結果を2010年から蓄積、タイプ分けしているものをベースに、小売業ＳＤＧｓマップとしてまとめたものだ。一企業の営業スタッフや営業マンがちょっと集まって抽出するよりも、総合的なものになっているかもしれない。ただ、もちろん、抜け漏れもあると思うので、それはそれぞれの企業で補足すればよい。

二俣事務所が整理した小売業ＳＤＧｓマップは以下に示したとおりだ。

(4)わが社のＳＤＧｓ営業マップをつくる

お客さま接点のＳＤＧｓマップが準備できたら、わが社のＳＤＧｓ営業マップをつくる。

通常、この手の戦略立案は、まず、環境分析、5フォース分析、強み・弱み分析、ＳＷＯＴ分析などの「現状、外と内の事実」を広く深く知る作業をして、重点課題を抽出する。これを「フォアキャスティング」ともいう。しかし、このＳＤＧｓは、17の長期目標が人類と地球を維持するために必要不可欠、と定められている。なので、その「あるべき姿」を達成するために、できることは何か、という考え方からはいる。まず目標（あるべき姿）ありきの、計画・展開・検証なのだ。これを「バックキャスティング」ともいう。

「フォアキャスティング」は現状の改善に留まるが、「バックキャスティング」はこれまでにはなかった新しいアイデアがたくさん出てくる。そもそも、このＳＤＧｓは、企業に限らず、あらゆる組織で取り組まれている。とくに小さな地方自治体のほうが先行している。そこには、農家や商店主もいる。彼らは、大企業の営業のように日常的に現状分析させられてきたわけではない。あるべき姿から考えるバックキャスティングのほうがやりやすい。短時間で、革新的な方法が生まれやすい。

まず、本社営業スタッフ部門は、営業が現在もっているノウハウを示す事例やサポートメニューを整理しておき、それをマップづくりに参加する全メンバーに配布しておく必要がある。

実際につくるメンバーは、本社営業スタッフ部門と、本社近くにいる広域営業や首都圏営業からもすこし、さらに営業以外の機能部門、研究開発、生産調達、商品開発、リサーチ、コミュニケーション、ロジスティクス、経営管理、人事労務からもすこし加わってもらうほうがよいだろう。

つくり方は、前出のように、大きな前出のマップを準備し、17の目標に沿って当社としてできること＝イシュー（論点、課題）を付箋に書いて、該当する場所に貼っていく作業になる。参加メンバーは前出の事前に配布された資料を見て、さらにそこにはないノウハウ・事例、さらにはこれから計画していること、も含めて、考え、抽出していく。複数グループで行い、2～4時間で1回とし、1回で終わらなければ、複数回実施して、発表しあい、最終的にひとつにまとめる。

以下に、まったく架空のメーカー営業の架空のＳＤＧｓ営業マップを、そのサンプルとして示しておく。併せて、前出の小売業ＳＤＧｓイシューと対比した表も添付しておく。

(5)併せて突出目標、追随目標、不要目標を定める

自社のＳＤＧｓ営業マップをつくるとき、競合の力も意識してつくっていくと、自社の強み、弱みがよく見える。

たとえば、「3.すべての人に 健康と福祉を」目標については自社は競合より豊富なノウハウ・実績を持っているが、「8.働きがいも、 経済成長も (3)非価格で需要・売上をつくる」はノウハウ・実績が不足している－。

なので、抽出するイシュー（論点、課題）は、つぎの3つのことを意識してまとめる。

❶突出目標：競合と比べるとノウハウ・実績が豊富で、より強めたい目標

❷追随目標：競合と比べるとノウハウ・実績が不足で、ある程度追いついておきたい目標

❸不要目標：これ以上力をかける必要はないと判断できる目標（コスト抑制の観点からも）

マップ作成の過程で、メンバーは皆、共通の強み・弱み認識を持つだろうから、突出目標、追随目標はおのずと決まってくるだろう。ただ、その観点をより明確にする方法もある。

余力があれば、前出のＡ社と、ライバル社Ｂ社の、ＳＤＧｓ17目標についての価値を、5.方法・実績がたいへん多い　4.方法・実績が多い　3.方法・実績がある　2.方法・実績が少ない　1.方法・実績がたいへん少ない、のスケールで採点し、バリューカーブ分析をしてみるといい。

以下のグラフをご覧いただきたい。

Ａ社としては、次のことがいえる。

●経済目標といえる「経済成長と働きがい」ではＢ社に負けている

●しかし、社会目標といえる「健康的生活」「持続可能なまちづくり」「気候変動対応」ではＡ社に勝っている。

なので、

①「健康的生活」「持続可能なまちづくり」「気候変動対応」の各目標の施策をもっと強く・豊富にする　＝突出目標

②経済的数値を上げていくにはやはり経済目標でライバル社にある程度追いついておく必要もあるので（調達窓口は自カテゴリーの生産性がノルマ）、「経済成長と働きがい(3)非価格で需要をつくる」で追いつく努力をする　＝追随目標

と、目標がはっきりしてくる。

突出目標と追随目標がはっきりしたら、ＳＤＧｓ営業を展開しながら、同時に、営業は、他の機能部署も、そのことについてのスキルアップ、新しい施策の導入を、すすめていく必要がある。

(6)イシュごとの事例集も添える。マニュアル・スコアカード・シート類の追記と、ＳＤＧｓ営業宣言

わが社のＳＤＧｓ営業マップが出来たら－。

本社営業スタッフは次のことをする。

❶整理したイシュごとに実績事例や計画を整理して、マップに添える。

❷営業マニュアルを修正する。書き換えではない。追記である。なぜならＳＤＧｓ営業はこれまでのノウハウも含めているから

❸スコアカードがあるなら、それも同じく追記する

➍営業がこれまで使ってきた目標管理などのマネジメントシートも、追記が必要になるだろう。

そして、ＳＤＧｓ営業宣言をする。社長もしくは営業本部長からの発出になる。

併せて、上記の新しいツールが配布できれば理想だ。

(7)プレゼンの冒頭に必ずＳＤＧｓ営業マップをおいて展開をつづける

ＳＤＧｓ営業宣言をしたら、その展開にはいる。

対象は、すべての得意先である。すべての得意先のすべての提案の冒頭に、わが社のＳＤＧｓ営業マップをおく。

まず、日常のヒヤリングや得意先の情報発信からまとめた得意先の論点（課題）を置き、それにたいしてわが社のＳＤＧｓ営業マップを示し、わが社がお役立ちできることを示す。

小売業の課題は、その課題のそのままの整理でもよいし、前出の小売業ＳＤＧｓマップを示して、その上に明示してもよい。

とくにキーアカウントとの取組会議でのプレゼンでは確実にこのＳＤＧｓマップを示す。

そうして、競合にはないまったく新しい営業方法として習慣化する。

もちろん、前記したように、このＳＤＧｓ営業の展開と同時に、営業は、他の機能部署も、新しい目標・施策についてのトレーニング、さらに新しい施策の導入を、すすめていく必要がある。

営業とは「会社が準備した価値を全コストの負担者であるお客さまに届け、費やしたコストとマージンを回収する者」である。

しかし、以下に示したグラフのとおり、その営業職の人数は、2000年の468万人をピークに減少の一途をたどり、2015年には336万人にまで急減している。

理由は、会社が費やしたコストとマージンの回収方法が従来の営業の方法ではなくなってきたからだ。従来の営業マンが動いて顧客と商談しながら販売業務をこなしていく、おたがいの生産性を上げていく、というやり方から、パソコンやスマホなどによるネットを通じた顧客との情報のやりとりで販売業務、お互いの生産性向上業務を消化していくやり方へと変わってきたからだ。

そして、今回の新型コロナウイルスの外出自粛要請、テレワーク促進で、主要ターミナル駅の利用者は大幅に削減された。これは感染者抑制につながるとともに、従来の営業方法がなくてもやっていけることを証明したといえる。

これからは、従来の「会社が準備した価値を全コストの負担者であるお客さまに届け、費やしたコストとマージンを回収する」作業は、ＢｔｏＢ、ＢｔｏＣの両面において、ＩＴの進展、ネットを通じたやりとりの普及により、もっともっと少人数で済むようになるだろう。

一般消費財の営業も、この流れにのりながら、強者、「単品営業」「カテゴリ営業」の覇者たち、が弱者を取り込むかたちで減少がつづくと思われる。

しかし、営業が、「販売業務をする者、お互いの生産性向上を追求する者」から、「社会と経済を一体のものとして捉えて持続的開発を推進する者」、つまりＳＤＧｓ営業をすすめる者、いわば「ＳＤＰ（Sustainable Development Promorter）」、に変化したとしたら、その者たちは、世の中から求められ続けるのではないだろうか。