Ⅳ 連結力営業 「三体」のはじまり

１．2020年以降の営業

２．連結力営業とは

３．量販店の課題の1/3は連結力営業でないと解決できない

４．量販店の上位課題は連結力営業でないと解決できない

５．連結力営業の代表的テーマ

６．業務用営業は連結力営業だが取組テーマの幅とブランド化が課題

７．連結力営業が意味するもの

８．連結力営業がもたらすもの

９．三体

１０．三体営業にする方法

2015年、二俣事務所は、製造業・卸売業・小売業・ｻｰﾋﾞｽ業の営業キーマン69人に、お客さまとお客さま接点産業の市場支配力がさらに高まる「2020年以降のサプライヤー（製造業・卸売業）の営業とはどんな営業になるか」、というインタビュをさせていただいた。そのときのまとめが以下の8つ。とくに(2)バリューチェーンと(4)内外の連結の進展の話が目立っていた。

いまは2019年8月、「2020年以降」はすぐそこに迫っている。69人の見解は当たっていた。

サプライヤー（製造業・卸売業）の従来の営業は、本社が揃えた商品を、本社が準備した広告や販促施策を活用して、本社が決めた価格範囲で、取引先に販売し、お客さまに届けていた。そのなかで営業でできる範囲は、商品力を中心とした会社の力を示すこと、その商品の意思決定にかかわる得意先キーマンの信頼を得ること、得意先のカテゴリの課題解決に非価格・価格の両面で貢献すること、だった。それが、営業の役割だった。下図に示したとおりである。

連結力営業とは、そんなこれまでの営業とはまったく違う。お客さまとお客さまに接する産業が市場支配力が高まった時の必然として、お客さま接点の課題に応じて、研究開発、生産調達、商品開発、リサーチ、コミュニケーション、チャネル政策、営業、ロジスティクス、経営管理、人事労務といったバリューチェーン全体から適宜機能を連結し、また社内の他事業部門や外部の協力機関も連結して、課題解決に貢献し、販売実績の向上につなげる営業である。以下の図になる。

連結力営業は、これまでたくさん出てきた製配販協働の取組をすべ含む。

1990年の米国のウォルマートとＰ＆Ｇの間で交わされた契約を機に広まった小売業と製造業の間でお互いの経営資源をより効率的・有効に活用しあう関係になろうという「戦略的同盟」　もしくは「製販同盟」といった取組や、とくにロジスティクスの面で製造業・卸業者・小売業が連携して流通システム全体を効率化とようとする取組「ＥＣＲefficient consumer response」や、購入客にずっと顧客になり続けてもらう取組「ＣＲＭCustomer Relationship Management 」をはじめとする、お客さまにたいし、従来の営業機能を超えて、バリューチェーン全体の中から連結を起こして取り組んでいこうというビジネスはすべて含まれる。もっと一般的に使われている言葉でいうと、コラボレーション、ＪＢＰ（ｼﾞｮｲﾝﾄ・ﾋﾞｼﾞﾈｽ・ﾌﾟﾗﾝorﾊﾟｰﾄﾅｰ）、ダイヤモンド営業、協働取組、プライベートブランド・留置商品開発、直接取引・産地直送、といったものもすべてそうだ。

はっきりとことわっておくがプライベートブランドをつくるという小さな次元の話ではない。

なぜ連結力営業なのか－。それは、お客さまとお客さまに接する産業の市場支配力が高まった時代の必然、である。

が、もうすこし、具体的に、その理由となる事実を示しておこう。二俣事務所では、2010年来、スーパー、総合スーパー、ディスカウントストア、ドラツグストアの、「量販店」と呼ばれる小売店の意思決定者たちに自社・自部門の課題をヒヤリングしてきた。毎年、80～100社になる。ヒヤリング対象は、本社調達部門の担当者（バイヤー）、そのマネジャ、商品本部長、営業本部長、販売本部長、販促課長、経営管理部門、などで、毎年、バイヤーとその上司のマネジャが最も多くを占めている。ちなみに、2018年にヒヤリングしたのは量販店82社で、そのヒヤリングで発せられた課題は、売上増・利益増などの抽象的課題を除くと、小分類で172タイプ969件にのぼる。よく雑誌・新聞に掲載されている“メディア向けの課題”ではない。わたしもしくし製造業・卸売業の営業が直接聞いたリアルなクローズド課題だ。中分類で課題の件数を整理すると以下のようになり、ＣＳＶ、ロス撲滅、ローコスト、需要創造、人づくり、店づくりの大きく6つの課題が存在しているのがわかる。

そして、2018年の小分類172タイプ969件の課題のうちの1/3（65タイプ294件）は従来の営業では解決が困難な、連結力営業でないと解決できない課題となっている。次ページより中分類課題ごとにみてみよう。

ＣＳＶとは、前出のマイケル・Ｅ・ポーターが提唱したことで、企業が社会貢献することで経済的価値と社会的価値をともに創造しようとすることだ。安全安心、健康、社会貢献、エコロジーなどがそれにあたる。

2018年は13タイプ54件があがっている。そのすべてが連結力営業でないと解決できない。たとえば、

・地産地消に応えようとしたら生産部門の協力がないとできない

・鮮度感に応えようとしたら、製造から納品までの時間を縮めるためには生産部門や物流部門の協力が要る

・健康価値商品の提供は、すでにつくってあるナショナルブランドでなら対応できるが、得意先が望むとおりの健康価値商品を準備しようとしたら生産部門やマーケティング部門の協力が要る

・リデュース・リユース・リサイクルのしくみづくりに応えようとしたら、外部の専門機関の協力が必要になるだろう

そもそも、ＣＳＶはトップや経営計画部門の課題として出る場合が多く、調達部門窓口は売上・利益の結び付きにくいとしてその施策の採用率は低かった。ところが、近年は、調達部門との交渉テーブルにものぼるようになってきている。

ローコスト関連の課題とは、納価抑制、プライベートブランド拡充などの原価抑制、リベート・アローワンス（取引ごとの協賛金）による利益確保、物流費抑制・サプライチェーン見直し、物流集約、工場直接引き取りなどの低コスト物流への転換、販促費抑制、人件費抑制、設備費抑制などのことだ。

2018年は7タイプ20件が挙がっている。そのうち6タイプ15件は、連結力営業でないと解決できない。

たとえば、

・一定額以上の納価抑制は、本社の判断が要るし、生産・物流の協力を得ないと実現できない

・プライベートブランド拡充の要請も、マーケティング部門が参加する必要があるし、生産部門の判断が要る。

・物流費抑制、サプライチェーンの話はロジスティクス部門が前面に出る必要がある

人づくり関連の課題とは、モチベーションアップ、スキルアップ、作業改善、などのことだ。

2018年は14タイプ93件が挙がっている。そのうちのほとんどである12タイプ89件は、連結力営業でないと解決できない。

たとえば、

・人手不足、人員削減の時代に、人のモチベーションアップというテーマを与えられたとき、みなさんはどう応えるか。人事部の協力を得て成功体験を語ってもらう、それほど違わない環境にある社内の別事業部門の成功事例をその責任者に語ってもらう、いや、もっと外部の専門家をひっぱってきて語ってもらう－。そんなことまで必要になってくる。これまでのように、商品勉強会をやってデイズニーランドや海外視察旅行に招待するコンクールを提案するといったレベルでは済まないはずだ。

・働き方改革とか、女性活用とか、政府が推進する政策にのりながらもどうしたらいいか困り果てている得意先には、どう応えるのか。やはり、まずは、社内外の人事部とか、働き方改革推進チームとか、女性活用チームとか、そんな助っ人が要る。

・もしかしたら、いま、いちばん大きな課題であろう、人手不足の中の作業革新。どのバイヤーも口にするようになったこの課題にはどう応えるのか。売れ筋商品だけに絞り込んだ売場にしてしまえばいいのか。いやそれではお客さまにとって魅力のない売場をつくるだけだ。売場の作り方、作業の仕方を根本的に変える提案を準備する必要があるのではないか。

もっというと、量販店の重点上位課題は連結力営業でないと解決できない－。

以下は量販店キーマンが語った課題の多さのランキングを示したものだが、左は2018年、右は5年前の2013年のランキングになつている。赤く色づけしたのは連結力営業でないと貢献できない経営課題である。

5年前も現在もトップの課題は「本部施策の店頭実現」であることに変化はないが、ベスト10の上位重点課題をみると、5年前は連結力営業でないと解決できない課題は「PB拡充」の1つだけだったが、現在はベスト10中7つが連結力営業でないと解決できない経営課題レベルのテーマになってしまっている。とくに、人手不足、作業改善が上位にきているのが象徴的だ。

では、連結力営業の代表的なテーマにはどんなものがあるか。

研究開発、生産調達、商品開発、リサーチ、コミュニケーション、チャネル政策、営業、ロジスティクス、経営管理、人事労務といったバリューチェーンの各機能ごとに存在する。その内容は具体的には紹介できないが大まかな考え方を次頁より示していこう。

もっとも連結力の必要性が高まっているのはチャネル政策かもしれない。

製造業・卸売業の販売チャネルとそれに沿った販売体制は市場の拡大、多様化とともに多岐にわたるものになった。また、一方で、お客さま接点産業の集客の寡占化、同業異業態の合従連衡の進展とともに、ひとつのお客さま接点産業に、ひとつのサプライヤーから、多数のチャネル別担当者が営業に行くという極めて無駄、非効率な営業実態も生まれている。

たとえば、以下の図にあるように多くの消費財の業種のサプライヤーは、小売・業務用･ﾊﾞｰﾁｬﾙ（ＥＣ）といったお客さまが商品を購入する目的のお客さま接点に対する営業と、法人・レジャ・交通・商店街の商店といったお客さまが生活するうえで必ず接するがそこに小さな商品消費場所も付属しているお客さま接点に対する営業に、大きく2分され、そのうえでその細かな接点ごとに営業部隊が編成されている。ＳＭ（ｽｰﾊﾟｰﾏｰｹﾂﾄ）を担当している営業部門は、ＳＭが惣菜比率を上げる一方なので、もはや別の業務用営業部門と一体となって動く必要があるし、ほとんどの小売がバーチャル（ＥＣ）事業も進めていることも考えるとバーチャル（ＥＣ）担当部門の協力も欠かせない。また、どの小売も拡大する一方の高齢者への販売を増やそうとしおり、小売担当の営業は病院・介護施設などを担当する営業部門の協力が必要になる。このように、多様化したチャネル別営業部門は、連結しあってこそビジネスチャンスが拡大する状況になってきている。

人事労務の部門こそ最大の課題を抱えた部門かもしれない。人手不足、その中の生産性向上、モチベーションアップに真正面から取り組んでいる部門だからだ。したがって、人事労務の課題に対応するということは、生産、ロジステイクス、商品、コミュニケーション、チャネル政策、などのすべての部門の課題に大きくかわることになる。たとえば－、

営業は、生産・商品・コミュニケーションの各担当者と組んで最少人数で運営できる売場開発に取り組むことになる。

営業は、生産・商品・ロジスティクスの各担当者と組んで最少人数で物流・作業できるサプライチェーン開発に取り組むことになる。

営業は、コミュニケーションの担当者と組んで売場の人の手間がまったくかからない売場販促のしくみ・設備の開発に取り組むことになる。

この連結力営業が意味するものをまとめてみよう。

消費財でも生産財でもサプライヤー（製造業・卸売業）の営業は、

まずは、みんな単品の課題解決力だった。その商品の価値を示すこと、その単品商品の意思決定者（キーマン）人脈をつくること、が営業の中身だった。単品の価値は価格、非価格で示された。価格をプッシュ型もしくはトレードプロモーション、非価格をプル型もしくはコンシューマープロモーションと呼んだ。その競争が繰り広げられ、うまくいくと大きなシエアを獲得でき、それを原資として、さらに有利な営業が展開できるようになった。

つぎに、単品の商品力だけでなく、その単品が所属するカテゴリー全体の計画に関与することでより大きな競争優位が獲得できるということがわかってきた。言い換えると得意先調達部門の仕事の代行だ。単品の課題解決で成功したサプライヤーで先見の明のあるところは営業にカテゴリー全体をマネジメントできるノウハウを教育したり、コンピュータ・プログラムを与えたり、営業部門にカテゴリ全体のマネジメントができるサポート部門を付属させたりした。ここまでの体制ができたサプライヤーたちは次々と得意先のカテゴリーマネジメントを代行するようになっていった。そしてその競争優位は盤石となった。下位のサプライヤー、単品は、そのカテゴリーマネジメント力によって弾き飛ばされるようになった。どんなによい機能的価値をもつ単品を持ち込んだとしてもダメだった。消費財ではこの時代が21世紀にはいったあたりから15年以上続いた。一部のトップサプライヤーと下位のサプライヤーの差はどんどん開いていった。

得意先の経営課題、つまりバリューチェーン全体の課題に対応する「連結力営業」は、この調達部門の課題に対応する「単品の課題解決力」+「カテゴリーの課題解決力」という盤石の競争優位営業に風穴を開けた。わたしは、これによって、営業は、「単品の課題解決」「カテゴリーの課題解決」「経営課題の課題解決」の「三体」の体系に進化すると考えている。

「単品の課題解決力」+「カテゴリーの課題解決力」で盤石の競争優位を築いた上位サプライヤーたちの多くは、そんなところまでする必要はない、それは無駄なこと、と思っているが－。

卸売業は1990年代はじめ頃より「フルライン+ロジスティクス+リテールサポート」を生き残りの大方針として進んでいた。ある単品・カテゴリだけでなく得意先が販売するものはすべて扱う、それを必要なときに必要なだけ届ける物流システムを整備する、または物流センターを代行する、得意先のマーチャンダイジング（品揃え、売場づくり）をサポートする、ということだ。

これで卸売業の合従連衡が進んだ。しかし、利益は向上しなかった。「モノの中間流通」というビジネスモデルでは利益は生まれにくいことがわかった。

卸売業にとってもそれまでやってきた「フルライン+ロジスティクス+リテールサポート」は調達部門の課題に対応する「単品の課題解決力」+「カテゴリーの課題解決力」でしかなかった。利益を創出するには得意先の経営課題、つまりバリューチェーン全体の課題に対応する「連結力営業」でなくてはならないことがわかってきた。たとえば、製造業がつくった商品を運ぶ、低価格が魅力だけな商品をつくる、ではなく、得意先の競争優位をつくる商品を、世界を視野に、生産・調達・商品調達・プロモーション・ロジスティクス全体で考え、設計し、展開するということだ。

消費財の家庭用事業とは、自分の意志で生産したものを市場に展開する事業のことだ。業務用事業とは、得意先の意志で生産したものを（もしくは得意先の意志にあった既製品を）、およびそれによって組み立てられたサプライチェーンを得意先に提供する事業のことだ。連結力営業とは、まさにこの家庭用事業と業務用事業の融合にほかならない。

従来の営業とは「モノの取引を行う者」である。もうすこしきちんと言うと「営業とは会社が準備した価値を全コストの負担者であるお客さまに届ける者」である。なので、その仕事は、自社の価値をお客さま・得意先・市場の関与者に伝える、得意先及び市場の関与者の人脈をつくる、得意先の課題に対し価格・非価格の方法で応える、だった。

連結力営業になると、「営業とは会社が準備した価値を全コストの負担者であるお客さまに届ける者」という大使命は変わらないが、その駆使する機能の範囲が比較にならないほど大きくなる。

市場・得意先から問題・チャンスを発見して、研究開発、生産調達、商品開発、リサーチ、コミュニケーション、チャネル政策、営業、ロジスティクス、経営管理、人事労務といったバリューチェーン全体から適宜機能を連結し、また社内の他事業部門や外部の協力機関も連結して、課題解決に貢献し、販売実績の向上につなげる営業である。

これは、「営業マン」というよりも、市場を創造する「マーケター」とか「起業家」と呼んだほうが適切ともいえる。

わたしは、営業が60過ぎても経営やマーケティングの経験者と同じように世の中から求められるようになるためには、営業起点のマーケティング、の体系を確立し、語れるようにならないといけないと考えてきた。また、それは。お客さまとお客さまに接する者が市場を支配するようになつた現代においては至極当然なことと思っている。

この連結力営業は、そのことを具体的に示した営業の姿である。控えめにいうと、商品起点マーケティングと営業起点マーケティングの並立であり、それはトップダウン経営とボトムアップ経営の並立を意味している。

前出のように、営業が、従来の「単品の課題解決」「カテゴリーの課題解決」の営業に、新たに「経営課題の課題解決」の営業を加えて「三体」に進化した場合、企業実績にはどれほどの影響をもたらすか。

その検証は、ごく一部のサプライヤーでしか為されていない。しかし、その実績は、明らかに連結力営業の導入が全事業の業績を支えることに役立つことを証明している。

サプライヤーの営業が、単品の課題解決力+カテゴリーの課題解決力（カテゴリーマネジメント）+経営の課題解決力（連結力営業）の「三体」に進化した場合、三体それぞれの営業の概要は以下のようになる。

三体営業は、「三体」それぞれの対象得意先を決め、そこへの計画を立て、そこには4つの営業※前出が網羅されていることを原則とし、そのＰＤＣ※前出を追う。あくまで、実際の計画・展開を通じて、情報の共有や、ノウハウの追加を進め、営業を組織能力としていく、「経験」重視の進め方だ。