Ⅱ 考える営業

１．営業の使命

２．考える営業

３．４つの営業

４．人脈づくり

５．会社の力

６．非価格の課題解決

７．価格・コストの課題解決

８．需要創造と効率（コスト・ロス削減）の両立

９.  ＰＤＣ

ここからは、この論文の主題である営業のマーケティングの「営業」の話をすすめる。

まず、営業の使命を確認しておく。一言でいうと「営業とは会社が準備した価値を全コストの負担者であるお客さまに届ける」である。つまり、「バリューチェーンの完結」「マーケティングの完結」である。だから、そんな重大な使命を負う営業は、市場の関与者をよく理解し、説得しなくてはならない。

2015年、二俣事務所が製造業・卸売業・小売業・ｻｰﾋﾞｽ業のキーマン69人に2020年以降の未来営業像をヒヤリング調査した。69人が予想している未来営業像をまとめると以下の８つになる。

以下の(1)～(7)のことは、これまでの「商品のマーケティング」下に存在してきた商品起点の政策を忠実に実行する「考えない営業」では実現できない。それぞれの現場でひとりひとりが考えて考えて実績をつくりあげる(8)「考える営業」でなくては実現できない。

また、お客さまとお客さま接点の変化から、サプライヤー（中間流通業・製造業）の課題を整理してみても、お客さま接点にいる営業は、従来の商品起点の政策をこなすだけの「考えない営業」では対応が困難といえる。たとえば以下のとおり。

「考える営業」は、ひとつの目的と、ふたつの方法で成り立つ。

第一に、目的は得意先と自社のｗｉｎｗｉｎであること、つまり双方の課題解決であり売上・利益目標の達成である。第二に、方法の第一として、人脈づくり、会社の力、非価格の課題解決、価格・コストの課題解決の４つの営業を組み合わせること。第三に、方法の第二として、自分で考えて考え抜いた計画の実行・検証を繰り返すこと（＝ＰＤＣ）。以上である。

第一の方法である「４つの営業」から説明していく。４つの営業とは以下の人脈づくり、会社の力、非価格の課題解決、価格・コストの課題解決、のことである。二俣事務所が製造業4社の営業行動記録からその行動を分類整理したものである。

原則としてつねに「４つの営業」に取り組まなくてはならないが、そのｶﾃｺﾞﾘにおける自社のﾎﾟｼﾞｼｮﾝ（ｼｴｱ）によって、４つの営業の組み合わせ方、重点の置き方が違ってくる。これも各社の営業行動とｼｪｱ実績を照合した結果の仮説である。

これまでの経験からとくに確信をもっていえるのは、ｼｪｱ11%ﾗｲﾝの上と下で大きな違いがあること。

ｼｪｱ11%以上は、目標を、経営パートナー、実績（ｼｪｱ）の維持・拡大、におき、非価格の課題解決を前面に出した4つの営業すべてを抜け漏れなく展開することが大事。どれか抜けるとｼｪｱ低下していく可能性がある。

ｼｪｱ11%未満は、目標を、話を聞く相手と認められる実績（ｼｪｱ）づくり、におき、非価格の課題解決の効果は低いので、接触量、会社の力、価格・コストの課題解決の営業が焦点になる。

「４つの営業」の中身を紹介していく。

「人脈づくり」から。

人脈づくりとは、関与するキーマンを把握し、接触し、接触量を上げ、理解しあい、信頼関係をつくるということである。大きく分けると、対象組織と、市場の関与者の2つの領域がある。

まずは対象組織の人脈づくり。

第一に、組織・ｷｰﾏﾝ・意思決定構造を把握する。

下図の組織図深度バローターの作成が大事になる。

部署名のはいった組織図を描き、各部署のｷｰﾏﾝ名を記入し、自分たちとの関係性を、❶いつでも聞ける、❷ときどき話をして課題を聞けている、❸話したことがある、❹会ったことはある、❺面識なし、の5段階に色分けして塗る。

一目で対象組織との関係性がわかる図であり、つねにこの組織図深度ﾊﾞﾛﾒｰﾀｰをみながら、ターゲットを決めて、関係性を徐々に高めていくことになる。

中間流通業は、お客さま接点から組織図を入手しやすい。しかし、直接取引していない製造業はなかなか入手できない。まずはわかる範囲から整理して、本部や店のよく知る人に聞いたり、施策を通じた他部門との接触や得意先資料の閲覧などの情報収集を重ね、徐々に広げていけばよい。それがそのままビジネスチャンスを広げることになるはずだ。

本部と店をもちチェーンオペレーションをしているお客さま接点の組織は、調達して計画を立てる調達・計画部門と、それを販売する販売部門が柱となっている。前者は、商品部・販売促進部といった部門であり、後者は店舗運営部とかスーパーバイザーとか店といった部門がそれに該当する。

中間流通業や製造業との交渉窓口は商品部だが、そこのバイヤーと呼ばれる人たちの使命は安く仕入れて有効な販売計画を立てて十分な売上と利益を創出することであるため、そことの交渉はおうおうにして価格を焦点とした話し合いになる。また、組織が大きく役割分担が細分化されているため、大きな交渉、たとえば他部門と協働する大きなコラボ取組は決められないし、バイヤーが決めたことは、その大きな組織の中を経る間に、そぎ落とされ、関心の店頭での実現度は低くなってしまう。だから、窓口以外の縦と横のキーマンたちと話せる間柄になっておく必要がある。バイヤーの上司、商品部長、トップ層、販促の計画を立てている販促部、そしてもうひとつの柱部門である販売部門の本部にいるひとたち、店のひとたち、本部の指示を店に伝えるスーパーバイザーと呼ばれるひとたち、などである。

そして、その組織の意思決定構造を把握する。品揃えや販促について、いつ、誰が、どこで、何をどのように決め、どこへどのように伝えているか、を把握するということである。

以下のような意思決定フロー図の作成になる。対象組織の各部門のキーマンと話を重ねていかないと、なかなか描くことはできない。意思決定フローがわかれば、いつ、とごに向かって、どんなアクションをとっていけばいいかが、はっきりする。定番登録と販促の2種の意志決定フロー理解が必要だろう。

下図は販促の意思決定フローの一例だが、これで説明すると、3か月前のマスタープランのタイミングが製造業や中間流通業にたいし販売計画が提示されるときであるが、そこにはすでに決定されている製造業の施策もある。それは6カ月前にマーケティング部が原案を決める頃から提案され合意された施策である。つまり、お客さま接点とサプライヤーの交渉・合意は、相手を調達部門窓口だけに限定しなければ、販売計画提示のずっと以前から可能なのである。また、マスタープランが共有され施策決定されたあと、計画が地区や店に降りる段階でも、交渉の余地は残されているのである。担当者が調達部門の窓口とだけ話していたら、この意思決定構造はわからない。組織での提案や交渉が動いていないと把握できない。

第二に、把握したキーマンたちとの接触量を上げ、信頼関係づくりをする。

どのようにして接触量を上げていくか。代表的な方法を挙げてみる。以下のとおり。

❶前提条件として、相手の業務内容、必要としていること、行動パターンを知る

どんな相手にも役割があり、それにともなう業務があり、必要としていることがあり、行動パターンがある。それを相手や周りの人に聞いて知る。そうすれば、いつ接触すればいいか、どのような話を持ち込めばいいか、がわかる。たとえば、以下にバイヤーの業務を示したが、多くのお客さま接点のバイヤーが、どの業務も、自分一人だけではできずにいる。

❷相手が必ずいる時間にたずねる

❸相手がこなしきれていない業務を手伝う。たとえば以下のとおり。

1)相手の販売データや相手と競合の売場、市場平均の販売データ等を調べて、定期的、たとえば月1回頻度で報告する。

2)自社がもっているお客さま調査データを定期的に報告する

3)競合および業界全体のトレンドをまとめて定期的に報告する

4)相手が担当するカテゴリ全体の品揃えと棚割を提案する

5)相手が担当するカテゴリ全体の販売計画を提案する

6)オリジナル商品の開発に参画する

7)定期的に店の店長や売場主任の声を聞いて報告する

8)改装、新店の売場づくりに同行し手伝う

9)店の品出し、売場づくりを手伝う（自社商品に限らず）

10)店の在庫削減のアイデアを出す（自社商品に限らず）

❹相手の業務のはざまの気を緩める時にねぎらう、軽い連絡事項を伝える。たとえば以下のとおり。

1)休憩時間に、あいさつしたり、軽い連絡事項を伝えたりする

2)一日の終了時間近くに、あいさつしたり、軽い連絡事項を伝えたりする。

3)朝・晩の出勤・帰宅時、駐車場、駅などで、あいさつしたり、連絡事項を伝える

4)ＳＮＳで気軽に交信できるようにしておく

❺相手の関心ごとをつかみそれに参加する。たとえば以下のとおり。

1)関心をもっている店を一緒に見に行く

2)趣味を把握し、一緒に参加する。スポーツ観戦、ゴルフ、野球、釣り、囲碁・将棋などなど

3)同じ出身地・出身校の仲間で語らう場をつくる

❻組織的対応をして、自社の経営資源を実感してもらう。マーケティングのアドバイスをもらう。たとえば以下のとおり。

1)定期的に工場見学に招待する

2)ときおり本社に招待して上層部にも参加してもらったプレゼンをする

3)商品の新発売やリニューアルのときは必ず試用・試食してもらい評価してもらう

4)ときおり本社の商品開発が営業の交渉の場に参加し、商品の評価や要望を聞く

5)定期的に上層部が交渉の場に参加して、政策を案内したり、評価・要望を聞く

❼コミュニケーションを途切らせない

1)交渉ごとに、その日中に、お礼や、きょう確認したこと（備忘録）をメールで伝える

2)接触したらかならず宿題をもらい、つぎの回答を約束する

3)すべてにおいてクイック・レスポンスに徹する

などなどである。

これまで営業のみなさんと仕事をしてきて、正確に測定したわけではないが、

調達部門窓口との実績向上につながる接触回数の目安は、月に4回と判断している。

月に1回の接触では、その案件は断られたらおわりということを意味している。

月に2回の接触にすると、1度断られても、リカバリーができる。

月に3回の接触にすると、2回よりは成約数が多くなる可能性をもつ。

月に4回の接触にすると、たとえまず断られたとしても、月に複数の案件が成約する可能性が高い。

よく実績が上がらない営業のその理由を探索する。

得意先の方針・態度、中間流通業の態度、競合の動向、自社の実績（商品の登録数、店舗カバレッジ、販促の実施数、最販タイミング実施率、店舗カバレッジ、キーマン接触の状況、人脈の豊富さ、自社の他者のかかわり方、価格施策の内容、非価格施策の内容など）などたくさんの視点から確認していくが、最大の要因は、調達部門窓口との接触量が月1～2回で不足していること、である場合が少なからずある。

接触量は、営業のもっとも基本の指標ということができる。

すべての接触・交渉は「Ｚ話法」と認識しておいたほうがいい。

得意先はまず「No」と言う、だから、説得材料を準備して臨む、ということだ。説得材料は説得力のある事実のことで得意先のお客さまりニーズを示す事実、ほかでの販売実績、魅力的な展開事例・成功事例などだ。

競争相手が少なく、高いシェアを有している企業だったり、すごく豊富な原理・原則、ビジネスフレームと、経験をもつ人間であれば、説得材料をもたなくても説得は可能かもしれないが、多くの場合は説得材料をもたないと失敗の確率が高くなる。

組織の形状をあらわすものとしてヒエラルキーという言葉がよく使われる。ピラミッド状もしくは樹状のかたちになっている階層組織を意味する言葉だ。課題認識もその組織の役割分担に沿ってそれぞれ違う内容で存在する。これを課題ヒエラルキーと呼ぶ。これも水口健次の言葉を借りている。

調達部門窓口の使命の最大のものは安く調達して収益を確保することだ。だから、調達部門窓口との交渉は価格交渉になりやすい。だから調達部門窓口以外のその縦と横のキーマンたちの課題を知ることで、ビジネスチャンスが非価格の方向で拡大する。

たとえば、調達部門長は単品・カテゴリでなく全体の商品構成を、販促部長はお客さまのファン化の策を、店長は商圏のお客さまの集客を、部門担当は在庫抑制、作業効率を、優先して考えている。

中間流通業や製造業の営業は、お客さま接点のなかでもっとも価格のことを気にしている窓口と交渉していることになる。

つぎに、対象組織に影響を与える「市場の関与者」の人脈づくり。

第一に、商圏の関与者構造を把握する。前出の対象組織に関与する、ｴﾝﾄﾞﾕｰｻﾞｰ（消費者・使用者）、調達先（中間流通など）、影響者（行政・ﾒﾃﾞｨｱ・団体・事業者など）、そして競合者について、組織名、キーマンを把握する。

第二に、関与するｴﾝﾄﾞﾕｰｻﾞｰ、調達先、影響者、競合者の組織のキーマンのプロフィール・考え方を把握する。

市場の関与者たちは、対象組織へのアプローチにおいて、効果的な援軍になってくれる。

できれば、以下のような商圏の関与者構造シートを作って整理するとよい。

2番目の「会社の力」に移る。商品の力とﾀﾞｲﾔﾓﾝﾄﾞ営業の力の2つの領域がある。まずは商品の力から。

商品起点の商品のマーケティングの営業は、まさに「会社の力」の発揮だった。

よく「入れる、動かす、広げる」と呼んだ。

「入れる」とは定番登録、全店配荷、優位置露出であり、そのための条件、広告量提示、棚割提案である。

「動かす」とはトライ・リピートを増やし、売上を上げることで、そのためのチラシ特売エントリー、プレミアムキャンペーンである。

「広げる」とは店内お客さま接点を増やすことで、そのためのクロスＭＤ、多箇所陳列である。

具体的には下表のとおり。

しかし、自社の都合だけの「入れる、動かす、広げる」だと、競争環境であるかぎり、確実に価格のたたかいが中心になっていく。本来、「全コストの負担者であるお客さまの好意と購買」をめざしているサプライヤーは、自己都合だけでなく、それ以上にお客さまの購買態度を大事にすべきだ。お客さまの購買態度とは、認知（知っている）→経験（買ったことある）→採用（ときどき買っている）→愛用（いつも買っている）である。この購買態度を上がってもらうために会社の力は注がれるべきである。

右表で説明する。

❶まず認知（Ａ助成想起率）と経験（Ｔ経験率）を上げる。そのためには、ブランドプロモーション、チラシ広告エントリー、試用デモ販、サンプリング、価値メツセージＰＯＰなどが重要になる。

❷つぎに採用（Ｕ採用率）を上げる。そのためには工場招待、商品を使用する講習会招待、カード会員ヘビーユーザーへの特典販促、棚割主幹どり、などが重要になる。

❸つぎに愛用（Ｌ愛用率）を上げる。そのためには、カード会員ヘビーユーザーへの特典販促、商品を使用する講習会招待、などがとくに重要になる。

営業の使命はブランドの価値をお客さまに届けることである※前出。その使命から考えると、お客さまに商品（ブランド）の価値をきちんと伝えることこそ、営業のもっとも基本的な仕事ともいえる。

いま、リアルのお客さま接点の最大の問題は人手不足である。人手不足は人手のかかる作業の抑制を促す。店での情報発信にともなう作業は減らさざる負えなくなる。つまり、お客さまに商品（ブランド）を手にとってもらうためのＰＯＰ掲出は、店をまわって作業を手伝う部隊を十分に持たない限り、難しくなる。利益率が低下し続けているサブライヤー（製造業・中間流通業）も店にかける人は減らし続けるだろう。そんな環境だからこそ、商品の価値の伝達にこだわり実現することが実績向上の鍵になるのだ。以下に価値メッセージ発信について留意すべきポイントを挙げておく。

❹感動、簡潔、ビジュアル、目線・動線

さらに、表現方法にもこだわりが要る。二俣事務所がスーパーの価値メツセージの表現のしかたを調査したところ、(1)感動・おどろき　(2)簡潔、ひらがなとカタカナ　(3)ビジュアル　(4)目をひくサイズ、目線・動線　の４つがポイントであるようだ。

二俣事務所がお世話になった製造業のある支社では「状態管理」という言葉で価値メツセージを次のように扱った。

第一に、本社発の価値メッセージをその地区に適した価値メッセージに翻訳し直す（方言も使う）

第二に、お客さまが集まる接点のあらゆるところに価値メッセージを掲出する

第三に、価値メッセージはお客さまの動線上の距離が離れたところから目にはいるように掲出する

ここからは、もうひとつの会社の力、「ダイヤモンド営業の力」について紹介していく。

サプライヤーのお客さま接点との交渉は、以前は、本部担当と調達窓口の1点で行われていた。1点でつながり他の関与者は後に控えて交渉にかかわらないため蝶の形状にたとえて「バタフライ営業」と呼ばれた。ところが、前記したように調達窓口は安く仕入れることが使命ゆえに、そことの交渉は価格の商談になりがちで、サプライヤーにとってそれは大きな問題となっていた。そこで、調達窓口以外の関与者の課題にも応えて大きくなるお客さま接点の経営パートナーという強いつながりをつくるため、お互いの各階層・機能の関与者が組織対組織のかたちで交渉するかたちが生まれた。多数の関与者がつながるためバタフライを逆転した形状の「ダイヤモンド営業」と呼ばれた。現在、サプライヤーと重点お客さま接点との交渉はこの「ダイヤモンド営業」が主流となっている。

ダイヤモンド営業はサプライヤーにとって次の利点がある。第一に、お客さま研究、商品開発、カテゴリ全体の収益向上、物流改善などの多様な非価格の課題取組が可能になり、お客さま接点にとって欠かせないパートナーになれる。第二に、担当者が異動しても組織対組織の交渉が維持されていれば販売実績が崩れることはない。第三に、この形でパートナー関係をつくってしまえば競合の実績拡大を阻みやすくなる。

ダイヤモンド営業は大きく分けると階層連結型と機能連結型の2つのタイプになる。

階層連結型とは縦の各階層が参加するかたちである。サプライヤー側は、トップ、地区長・部門長、担当マネジャ、本部担当、店舗担当、営業スタッフなどとなり、お客さま接点側はそれと対応するかたちで、トップ、部門長、担当マネジャ、調達窓口（バイヤー）、販売担当、販促スタッフなどとなる。取組テーマはカテゴリの定番と販促に関するものが多い。日本の場合がこのタイプが多い。私見だが、この原型はハウス食品が1980年代に導入したＥ型編隊営業ではないかと思われる。

機能連結型とは縦の階層に加え横の他の機能が参加するかたちである。サプライヤー側は、前出の縦の階層以外に、リサーチ、商品、ロジスティクスのスタッフなどの横の機能の担当者が消費者研究、商品開発、ロジスティクス改善などの取組テーマに応じて参加する。お客さま接点側はそれと対応するかたちで、前出の縦の階層以外に、横の他の機能の商品開発やロジスティクスのスタッフが取組テーマに応じて参加する。ダイヤモンド営業は米国のウォルマートとＰ＆Ｇの間の製販同盟（コ・ワーキング）が原型だが米国ではこのタイプがもっともポピュラーな形である。日本でも近年はこのタイプが増えている。

また、ダイヤモンド営業は、階層連結型でも機能連結型でも、その規模によって３つに分けられる。「エリア・ダイヤモンド営業」「事業・ダイヤモンド営業」「グループ・ダイヤモンド営業」である。

エリア・ダイヤモンド営業の階層連結型は、サプライヤー側は地区長・部門長、担当マネジャ、本部担当、営業スタッフ、お客さま接点側はトップ・部門長、担当マネジャ、調達窓口（バイヤー）、販促スタツフが参加する。取組テーマはカテゴリの定番と販促、人の育成に関するものが多い。ダイヤモンド営業のなかで最も小さくてポピュラーな形である。

もっとも一般的な組み合わせなので、サプライヤーの各階層の役割まで紹介しておくと、地区長・部門長はお客さま接点のトップ・部門長への政策の紹介や課題認識の聞き取り、担当マネジャは担当マネジャへのリサーチデータの紹介や課題認識の聞き取り、本部担当は調達窓口への施策提案、営業スタッフは本社リサーチデータの紹介、などになる。

エリア・ダイヤモンド営業の機能連結型は、サプライヤー側は前出の縦の階層のほかに横の機能の他チャネル担当者が取組テーマに応じて参加する。他チャネル担当者が参加する取組テーマは、たとえば、卸担当と協働での取組、業務用担当による業務用商品開発、法人担当による法人からの送客クーポン取組、などがある。お客さま接点側は前出の縦の階層のほかに横の機能の販売担当、他チャネル担当者が取組テーマに応じて参加する。

事業・ダイヤモンド営業の階層連結型は、サプライヤー側はトップ、地区長・部門長、担当マネジャ、本部担当、本社と地区の営業スタッフ、お客さま接点側はトップ、部門長、担当マネジャ、調達窓口（バイヤー）、販促スタツフが参加する。「エリア」と比べるとトップと本社営業スタッフが参加する分スケールアップしている。取組テーマは「エリア」と同様にカテゴリの定番と販促、人の育成に関するものが中心になる。サプライヤーは「エリア」とくらべ本社のトップ層と営業スタッフが加わるわけだが、トップはお客さま接点のトップにたいしての会社の方針・政策の紹介と課題認識の引き出しが役割となり、本社営業スタッフは本社の営業政策やリサーチデータの紹介などが役割となる。

事業・ダイヤモンド営業の機能連結型は、サプライヤー側は前出の縦の階層のほかに横の機能の本社のリサーチスタッフ、商品スタッフ、ロジスティクススタッフが消費者研究、商品開発、ロジスティクス改善などの取組テーマに応じて参加する。お客さま接点側は前出の縦の階層のほかに横の機能の他チャネル担当者などが取組テーマに応じて参加する。

グループ・ダイヤモンド営業は、グループだと大きな規模になるサプライヤーが採れるフォーメーションである。エリア・ダイヤモンド営業もしくは事業・ダイヤモンド営業のグループ複数社での実行なので、基本的には前出の説明を、グループ複数社も参加したかたちで捉えてもらえればいい。

このかたちだと目的と取組がスケールアップする。目的は、1社だけだと影響力が限られていても、お客さま接点のトップ層以下にたいし、グループとして揃って大きな販売力を見せることで、単体の身の丈とは違う大きな影響力を獲得することだ。取組も大きくなる。トップも参加した交渉の定期開催が実現し、単体ではなかなか話せない調達部門以外のキーマンたちと話すことができる、グループ企画という大きなブランドプロモーションを恒例化することができる。グループ契約（リベート）というお客さま接点の利益をある程度保証するほどの大きな価格の課題解決交渉も可能となる。

つぎは「非価格の課題解決」。カテゴリの課題解決取組と経営の課題解決取組の2つの領域があるが、２つともまずはお客さま接点の課題の発見・合意からはじまる。以下のとおり。

たとえば、以下は、二俣事務所がこれまでの仕事の中で把握してきた市場の関与者の代表的な課題である

さらに、以下は、二俣事務所がキーマン課題ヒヤリングで把握した小売店（スーパー、総合スーパー、ディスカウントストア）の課題の測定結果である。需要創造、ロス撲滅が二大課題であり、店づくり、人づくり、コスト削減、ＣＳＶ（環境・社会貢献、安全安心・健康）がそれにつづく大きな課題であることがわかる。

❷課題構造の提示

ここからは、そんな「未知の課題」を聞き出す方法を紹介していく。まずは「課題構造の提示」である。代表的なものとして下図のような「課題ツリー」がある。最初の課題ヒヤリングでは「利益確保」とか「客単価増」といった抽象的なコメントで留まったとしても、このような課題ツリーを見せて、「ということはこういうことでしょうか」と再提示することで具体的な課題やこちらがやりたい課題を合意することができる。

❸未知の課題の発見

キーマン課題ヒヤリングで「既知の課題」を聞き出しても、「利益確保」とか「客単価増」といった抽象的なものだったり、こちらにとって都合のよい課題が聞き出せなかったりする場合が多い。なので、こちらが具体的な課題を発見して提示することが大事だ。

第一に、財務や基本的な計数からの課題発見・提示がある。代表は、公開しているお客さま接点に限るが、損益計算書や貸借対照表などの財務諸表から見つけ出すことだ。

たとえば、小売業で、売上高÷営業利益が6%未満なら本業で十分儲けていない、負債・資本合計÷売上高で2回転未満なら利益が出にくい体質、棚卸資産÷売上高で20回転未満なら在庫過剰、10%未満なら危険水域、ということになる。それを提示することで、なにをすべきか課題合意する。

第二に、販売実績からの課題発見がある。代表例をいくつか挙げる

自社の販売データみて、たとえば商品別に対象企業とその競合企業を見比べて明らかに販売量が劣るものがあれば、それはチャンスロスしている可能性があるということになる。

対象企業の販売データ（ＰＯＳデータ）と、市場平均の販売データ（ＰＯＳデータ）があれば、それらを比較すれば、いつ、何がチャンスロスしているかが明確になる。

なんらかの施策を対象企業で実施すれば、その販売実績が残せる。商品別や店別の販売金額、店別の店頭展開状態写真などである。高売上店と低売上店の店頭展開状態を比較するだけでも実績を上げるためには何が重要かがみえてくる。

対象企業の広告物、たとえば小売店であればチラシ、を分析しても課題が見つかる。商品の週別販売指数と、対象企業の週別のその商品の広告掲載状況を比較すれば、販促上の課題がわかる。カレンダーに商品別の広告物掲載状況を対象企業と競合を並べて整理して比較しても弱点が見えてくる。

カテゴリの課題をみつけるには、大きなサプライヤーでは、会社が準備した販売データや商圏の特性を分析するプログラムを使う、もしくはそれを担当するスタッフに依頼して、すすめる。さらには、それらのプログラムや、対象とするお客さま接点のプロフィール、営業が登録した成功例が体系的に整理されたデータベース、目標管理のシート類など、営業の業務に必要な材料がすべて揃えられたＳＦＡ（Sales Force Automation：セールス・フォース・オートメーション）というシステムを使ってすすめていく。これらすべての営業支援ツールを総称して営業支援システムという。

しかし、これらの支援システムが十分に使われているのは、一部の企業に留まる。お客さま接点は自分たちにとっても重要なカテゴリの上位企業に販売データを提供して分析してもらう。なので下位企業はこれらの支援システムを使う機会も減り営業の関心も低下しがちになる。また、ＳＦＡになると、外部から入れたシステムの上でまわす場合が多く、自分たちの必要性に応じてピッタリに作られたものではないため、下位企業に限らず上位企業も率先して使わなくなってしまう。営業支援システム全体を比較的にうまく使っている企業をみると、それをつくる段階から自分たちで手作りで作ってきた経緯をもつているところのように思われる。

非価格の課題解決のための重要な手段である営業支援システムは、現場の営業の声に立ち戻り、作り直していく必要がある。でないときちんと機能しない。ましてや「ＡＩ」などは、営業にとっては、まだまだ遠い世界のように思えてきてしまう。

この営業支援システムが機能していない現状および、下位で営業支援システムをきちんと導入していない企業がまだまだ多い実態にたいし、「10分調査、10名人脈」を提案している。

営業支援システムが使えないから、無いから、という話で留まっているわけにはいかない。非価格の課題解決手段が無いから、人脈づくりと、会社力と、価格の課題解決で勝負しつづける、として利益低下の可能性が高い道を歩み続けるわけにはいかない。

営業の前にはお客さま接点があり、店があり、そこと日々交渉している仲間たちがいるではないか。その宝物を使わない手はない。そこから、自分の手で、さっと提案材料をみつけて、日々の交渉に使っていけばいいのだ。かんたんに、お客さま接点を10分で調べて課題をみつける、会社の内と外の仲間たち10名にネットで「教えて」と言って使える知恵と事例を入手する、という意味で「10分調査、10名人脈」と言っている。

以下に「10分調査」のいくつかの方法を紹介する。どれも、対象の店に行ったときや自分の席にいるときの10分以内で調査できる内容となっている。

お客さま接点の課題ごとにお役立ちの取組施策を準備できる。下表のとおり。赤字の取組テーマは次ページ以降で、青字「コスト削減」に関する取組テーマは次の項の「価格・コストの課題解決」で紹介する。

お客さま接点の課題で最大のものは、前記したように需要創造とロス撲滅である。すべての業種業態、企業に共通した大課題である。まず需要創造の取組テーマを紹介する。

つぎにロス撲滅についておもな取組テーマを紹介する。

つぎに「人づくり」について紹介する。「需要創造」と「ロス撲滅」はカテゴリー課題への取組施策だが、この「人づくり」以降は経営課題への取組施策といえる。

「店づくり」とは、新店・改装、新業態開発、無店舗販売、新事業である。通常はサプライヤーには相談されない、まさに経営課題そのものだ。この課題に取り組むということは、経営のパートナーに近づくといってもいい。

４つの営業のさいご「価格（コスト）の課題解決」に移る。まず、「価格訴求型の重点販促エントリー」から。

お客さま接点には集客のための価格訴求型の重点販促が必ずある。たとえば西友でいうと、ＥＤＬＰの「プライスロック」「ズーッと安」、ＰＢ訴求の「みなさまのお墨付き」、月間特売の「チャレンジプライス」、バンドルセールの「よりどり●点●円」、という具合だ。

お客さま接点の価格訴求型の重点販促のおもなものは下図のようになる。サプライヤーは、育成したいブランドは、これらの施策から、対象企業がとくに重点にしている施策を見極めて、エントリーしていくことが重要である。

つぎに、お客さま接点とサプライヤーの間で取り交わされる販売契約「条件、リベート、アローワンス」がある。

「条件」とは納価抑制などの出荷条件のこと、「リベート」とは目標達成にともなう割戻金取り決めのこと、「アローワンス」とは施策ごとに設定される協賛金・フィーのことである。

これらは、お客さま接点にとっては利益確保の手段となり、サプライヤーにとっては販売目標達成の手段となるが、一方で、お客さま接点にとっては数値目標に縛られるため契約を結んだサプライヤーに偏った売場づくりになり、下位のサプライヤーにとってはいつまでたっても販売を拡大できない大きな障害になり、上位のサプライヤーにとっても売る工夫をしない契約依存の営業の充満につながる。また、これらの契約は、お客さま接点がたくさんのサプライヤーと契約するため、すべての目標の達成は、そのお客さま接点が大きく実績を伸ばさない限り、不可能になり、とくに下位のサプライヤーにとっては、契約そのものが無意味になる場合も多い。そして、最大の問題なのは、お客さま不在のお客さま接点になってしまうということだ。主権はお客さまにあるのに、お客さまがほしいものが必ずしも揃っていない、選ぶ範囲が限られてしまう。

お客さま接点とサプライヤーがともに利益を得られる価格・コストの課題解決としてロジスティクス改善がある。

コスト改善を主題にして、輸配送、保管、包装、荷役、流通加工、情報処理の物流6機能についてのチェック、改善余地を発見し、コスト試算する。もちろん、営業個人でなく知見をもった者が集まったチームですすめなくてはならない。先行してローコストの物流を実現している企業の事実を調べて比較しながら改善してもいい（他組織・他部署の成功事例に学ぶ「ベンチマーク」という手法）。

価格・コストの課題解決の最後に「バリューチェーン・コーデイネーター」を紹介する。バリューチェーンとは、原材料調達・生産、商品開発、販売、といった個々の機能を強くし、連鎖させて、高い付加価値を形成するという考え方だ。似たもので「サプライチェーン」という言葉もあるが、サプライチェーンとは、原材料調達・生産から流通を経てお客さまに到達するまでのモノの全プロセスのことをいう。バリューチェーンは、モノのプロセスだけでなく、価値を高めるための機能の連鎖、を言っている。

「バリューチェーン・コーデイネーター」とは、そのバリューチェーンを組み立てる者をいう。いま、バリューチェーンの主導権は、生産側からお客さま接点側に移ってきているが、お客さま接点にはまだそれを組み立てる能力が不足している。なので、サプライヤーがそれをリードするかたちで手伝うということだ。もちろん、サプライヤー側は個人でなく知見をもった者が集まったチームで対応しなくてはならない。そして、バリューチェーン・コーデイネーターの力を発揮しなくてはならないテーマがお客さま接点の「オリジナル商品」づくりである。再掲になるが、二俣事務所が調査してまとめた「お客さま接点起点のオリジナル商品を開発・育成する際の留意点」を以下に示しておく。

「非価格の課題解決」と「価格・コストの課題解決」を説明してきたが、お客さま接点の現実は「需要創造と効率（コスト・ロス削減）の両立」に向かっている。要因は大きく2つ。まず、長期的につづくと思われる人手不足の問題がある。人手不足に対応するためには、需要創造力を武器としていたスーパーや総合スーパーも効率に向かわざるをえない。つぎに、そんな環境のなか、効率を強みとして伸長している新しいお客さま接点、たとえばコンビニ、ドラツグストア、ディスカウントストアの存在がある。彼らは、効率を前提としながらも、そのうえで需要創造の新工夫を加えつづける。とくにスーパーや総合スーパーは、同業態間で競争している古き良き時代のポジショニングでは済まなくなり、各社がそれぞれの現在位置から、需要創造と効率の両立の方向に移動しはじめている。そのそれぞれの現在位置から変化方向への道のりの違いが企業ごとの課題の差としてあらわれている。それをよく理解することが大事だ。

考える営業の方法のもう一つの柱「ＰＤＣ」にすすむ。前章「営業のマーケティング」で紹介した「得意先戦略」にあたる部分だ。

「ＰＤＣＡ」という考え方がある。「Ｐ：ｐｌａｎ：計画する」「Ｄ：ｄｏ：実行する」「Ｃ：ｃｈｅｃｋ：検証する」「Ａ：ａｃｔｉｏｎ：修正する」の略で、ビジネスの基本的サイクルとして、いまでもひろく使われている。古いフレームで、1940年代にウォルター・シューハート、エドワーズ・デミングがあらわしたものとされている。わたしは、このうちの「Ａ」をとって「ＰＤＣ」として使っている。ＰＤＣのＣ：検証は実際には次のＰ：計画と直結しており、ＰＤＣの繰り返しとしたほうがシンプルだからだ。

ここで取り扱う得意先戦略は最低でも1年計画にはなるので、1年の課題・目標達成度の振り返りと新しい戦略策定が必要になる。それはＰＤＣのＣ：検証とは別格のものとなるため、ＰＤＣのうちのＰを「Ｒ：research：リサーチする」と「Ｐ：ｐｌａｎ：計画する」に分けて、「ＲＰＤＣ」としている。得意先戦略はＲＰＤＣの４ステップですすむということだ。

ちなみに「ＲＰＤＣ」という考え方は、水口健次が使っていたものであり、そのほか一部の製造業でも使っていた記憶がある。わたしの場合、ＰＤＣＡにせよＲＰＤＣにせよ、呼称は「ＰＤＣ」で統一し、すべての要素を含むものとして扱っている。

「得意先の課題」は、ステップ1「課題の発見」がきちんとできていないと、薄く、不確かなものになる。

「自社の課題」は、とくに「ありたい姿と現状のギャップ」、つまり実績の評価の部分が、おうおうにして甘くなる。内部＝自社・自分の行動に対しての評価はなく、外部の対象企業・競合にだけ要因をもとめて終わっている場合も多い。

実績の評価には、基本的な方法がある。以下のとおり。

取組会議の「取組テーマ」は、再掲になるが以下の「サプライヤーのおもな取組施策」がそれにあたる。

内容は、「ギャップアプローチとポジティブアプローチ」と「経験を会社の力にする」になる。

「ギャップアプローチとポジティブアプローチ」は、立てた目標値や取組テーマ、アクションプランにたいして実績を評価することだ。サプライヤー内で毎月～四半期に一度、お客さま接点とサプライヤーが同席した場（＝前出の取組会議の場）で半期に一度、のペースで実施する。評価の仕方は、立てた取組課題、目標、アクションプランにたいしての実績の評価である。さらに、評価するだけでなく次への行動計画を立てる。

次への行動計画を立てる際には下図の問題解決4タイプが参考になる。問題に対する理由が明確であればその改善をする。これを「ギャップ・アプローチ」という。多くがこれにあてはまる。理由がはっきりしないのであれば成功例を拡大させる。これを「ポジティブ・アプローチ」という。また、理由は明確だが営業内では解決できない場合は会社全体の機能を活用して解決する。これを「スペシャル・アプローチ」という。さらに、突発性の災害に対処しなくてはならない場合は、不測の事態に備えた原理原則的な動き方を決めてあるかどうかが重要になる。これを「スタンダード・アプローチ」という。